Cummins является крупнейшим игроком один в мире во многих рынках. Это означает, что у нас есть много рычагов и возможностей. Как компания, мы должны принять творческое разрушение и скорректировать нашу стратегию соответственно.

Технология вокруг нас быстро меняется. А с новыми технологиями, новый бизнес-модель и цепочки создания стоимости возникают. Все компании в этой области - Cummins, наши клиенты, конкуренты, поставщики, и т.д. - ищут новые возможности. Конкурентная среда очень жидкая.

Какие ловушки у компании, как правило, попадают в при создании и реализации стратегии?Либо стратегии планируются только сверху вниз, или только снизу вверх. Оба подхода имеют смысл на первый взгляд. И компании создали свои стратегические группы процессов планирования и, соответственно,. Но в моем опыте, успешная стратегия планируется централизованно относительно небольшой группы людей,, а затем стекала через организацию, протестировано с рыночной облицовкой или технологическими развивающимися организациями, а затем отодвинул до итерироваться снова. По моему опыту, многие компании не предполагают различные уровни организации при разработке стратегии. Это приводит либо к некогерентным стратегиям или без действенных стратегий.